为全面贯彻落实国资委对标世界一流企业价值创造行动决策部署，按照中核集团工作要求深入实施价值创造行动，中核工程高度重视对标世界一流企业价值创造行动各项工作，公司内部积极组织开展价值创造行动标杆选树工作，不断挖掘效益效率、创新驱动、落实国家战略、治理效能、可持续发展、共建共享六大领域的典型优秀经验并持续推广，持续增强中核工程价值创造体系能力建设，推动人人创造价值、一切行为创造价值的理念深入人心。

为高质量、高标准建设好田湾核电站7、8号机组精品工程、标杆工程，田湾项目部时刻牢记习近平总书记在项目开工仪式上提出的三点希望精神，践行六大控制七个零高质量精细化项目管理理念。根据公司发布的《中国核电工程有限公司精细化管理年专项工作方案》和《2023年田湾项目部精细化管理提升方案》，坚持以目标导向和问题导向，聚焦重点工程项目关键设备物资供需匹配率提升精细化管理。重点推进工艺管道大宗材料管理流程优化、工作标准化、可视化，减少管理中的冗余环节。聚焦效能提高，优化过程管控、强化效率意识，将资源、时间用到极致，迅速响应客户需求，降低库存、缩短交货期，提高服务水平，确保标杆工程后墙不到目标，打造核电总承包管理王牌军。

一、价值创造主要做法

1、制定大宗材料首批订单，建立储备库，为后续施工连续性创造条件

通过分析一体化计划中工艺管道开工、图纸交付、房间交付均在2023年为高峰期， 为保证7、8号机组工艺管道施工连续性，需通过建立首批订单、建立储备库，按照俄方提供的7 号机组材料量的1.5 倍与前期已下订单进行核对，及时增补下单。三个月后，待安装单位完成图纸细化后的需求计划出版，综合考虑需求计划和新出现场变更情况，将剩余50%的量与已下订单进行核对后，及时核增核减后补充下单。待8 号机组图纸正式出版后，按照安装单位的需求计划量与已下订单进行核对，及时增补缺少材料。有效解决了大宗材料供货无法满足现场需求的问题，为后续施工连续性创造条件。

2、优化采购流程、增加供应商，缩短采购周期

针对工艺管道大宗材料采购周期长的问题，过与上游业主单位、供应商、建安单位探讨，最终将大宗材料采购流程和工期优化，同时针对不锈钢管件厂家，后续通过招标，又增加了两家供应商，以满足总体供货数量要求。

3、成立大宗材料专项组，协调解决各类问题

受VVER-1200机型设计习惯、中俄标准差异、管件标准转化、支吊架国产化等原因，造成大宗材料采购困难，为推动大宗材料管理精细化、使用规范化、减少剩余材料、提供经济性，成立大宗材料管理专项组。自2023年1月开始共组织27次会议，解决重大技术问题17项。其中特殊管件问题梳理图纸52套，需求数量257件，通过会议会同厂家共同分析图纸管道布置，逐个规格管件商定解决措施，比如采用三通主管单边加长、采用短半径弯头，确实无法调整的使用锻件加工等方式，经各方共同努力，目前图纸已细化完成的特殊管件都已明确解决方案，都已在下计划采购流程中。

4、依托一体化融合管理，制定大宗材料供需计划

积极推行工程计划一体化融合管理，以打造同一个团队、执行同一个计划、实现同一个目标的宗旨，专项小组积极参与一体化管理工作，定期梳理两设问题，以一体化融合管理例会为抓手，共同制定大宗材料供需计划，确保大宗材料相关工作进度稳步推进。主要工作流程为：建安单位根据一体化计划提出两设需求一体化办公室分析其合理性(如合理)下达采购指令产生偏差纠偏或调整计划。

5、通过优化图纸转化周期，确保材料计划按时提出

通过2023年以前图纸转化工期分析，其平均转化工期为130天，无法满足采购计划按时下达和材料按时到货需求。为保证图纸转化工作进度满足总体进度需求，经各方充分对于图纸转化工作流程进行梳理，其中确认工艺管道类图纸细化时间如下：图纸翻译(编制、审核)20天、图纸细化(图纸会审、细化)45天、图纸材料量统计及编制需求计划20天，共计85天，并通过增加技术力量，优化图纸转化周期，确保材料需求计划及时提出，为采购部门提供先决条件。

二、价值创造主要成效

田湾核电站7、8号机组为国内首次建造，且为元首工程，其建设总目标为树立全球标杆工程，因此进度管理工作也变得尤为重要，工艺管道施工相关工作是制约工程进度首要因素。因此，工艺管道大宗材料供需匹配率的提高，为工艺管道后续施工创造了良好条件、确保整个工程进度受控、元首工程按计划完工。精细化管理活动的成功实施，将为后续公司总承包管理模式下涉外项目工程管理提供了借鉴和提升方向，以管理优化推进工程开展，并形成以下成果效益：

1、体系能力建设方面

为更好地管理大宗材料，通过设计与施工的深度融合，中俄标准差异、管件标准转化、支吊架国产化等原因，快速解决大宗材料设计问题、采购流程问题等，成立大宗材料专项组，并建立《大宗材料管理专项工作方案》，确保问题第一时间解决。

为解决采购供需问题，成立一体化管理办公室，建立《一体化计划策划与协调管理实施细则》、《一体化进度计划管理》等工作程序，确保大宗材料需求合理、厂家供货顺序符合现场需求，为工艺管道施工提供有利先决条件。

2、经济效益提升方面

工艺管道大宗材料供需匹配率直接影响建安承包能否按合同计划开展相关预制、安装工作，如不能按期供货，将导致承包商进行工期、费用索赔，因此通过供需匹配率提升，有效地避免建安承包商因材料到货滞后发起索赔，有效地控制工程建设成本和投资控制。同时，也促进工艺管道预制和安装工作连续性，降低受大宗材料供货滞后造成窝工待料情况，减少安装单位额外的赶工激励费用5~8%(约55~88万)。同时，大宗材料供需匹配率提高，降低采购剩余量，使得工程成本得到有效控制。

3、管理水平提升方面

(1)大宗材料采购流程及工期优化

根据核岛安装合同，工艺管道大宗材料应于安装前6个月供货至预制场。中俄双方签订的供图合同，工艺管道图纸于安装前6~9个月提供，造成中方收到俄方图纸后仅有3~6个月采购周期，造成采购周期不足。为此，通过将大宗材料进行分类采购和流程优化，缩短采购周期至4.37~5.98个月，从而保证材料供货满足预制安装需求。

(2)供需匹配率提高

根据《田湾核电站7、8号机组标杆工程指标体系与评价》，一体化三级进度计划按期完成率80%。根据核岛安装合同计划，一体化三级计划中约40%工作内容与工艺管道大宗材料预制、安装相关，因此，如大宗材料无法按计划到场，直接影响按期完成率。通过，本次精细化管理，将供需匹配提升，一体化三级计划按期完成率为90.70%。

(3)总承包管理能力提升

通过大宗材料精细化管理，使得公司在设计管理、采购管理、建安管理能力方面大幅度提升。从设计管理方面，能够对设计数据与现场需求数据能够精准匹配、设计问题提前解决，确保前端设计的准确率，提高整体设计能力。从采购管理方面，采购部门能够精准识别并解决采购问题、流程及时进行优化，排产吻合需求，做到精准采购、减少库存、提高管理效率。从建安管理能力方面，现场提出的需求更加准确、施工组织更加高效，有效进行进度控制。

4、其他创新成果

充分利用数智化管理手段，对大宗材料实物状态进行动态数据记录，从施工单位填报的需求计划到办理领料申请，均在施工管理系统进行标准化流程操作，记录大宗材料全生命周期的数据闭环，动态跟踪材料状态。