据能源圈了解到，从地理空间“聚集”，到技术创新“协同”，再到发展壮大“裂变”。

在全球产业链供应链布局重塑及国内大循环构建背景下，增强产业链供应链韧性和提升安全水平迫在眉睫。2023年，国务院国资委印发《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》，明确提出推动中央企业完成供应链管理体系变革，积极打造精益化、协同化、国际化、智慧化、绿色化的现代供应链，为加快建设世界一流企业提供有力支撑。中车株洲电力机车有限公司（简称中车株机）以集团公司战略目标为指引，提出“高质量的规模增长、高质量的国际化经营、高质量的智慧工厂建设”等发展规划与“世界级先进轨道交通装备产业集群领头雁和现代产业链链长”发展愿景。

在上述背景及要求下，中车株机确定了构建与产业和市场布局相匹配的供应链战略，打造协作、共赢、协同的供应链体系，实现供应链可持续发展，力争“十四五”末期形成智慧供应链，并使其成为提升公司核心竞争力的重要资源，及支撑公司发展、促进管理改革的重要抓手，整合产业链及支持产品、服务、技术、资本、管理一体化的运作平台，助力公司实现“成为现代产业链链长”的发展愿景。

战略导向下的供应链架构设计

基于供应链战略，以科尔尼卓越采购评估模型、ISM的CPSM（Certified Professional in Supply Management）知识等为理论支撑，结合企业实际，公司高站位谋划部署，实施体系化工作设计，建立了“战略规划导向”的供应链提升架构，指导供应链体系整合与优化。

供应链提升架构如图1所示：以企业发展战略为引领，以坚持效率、效益并重为目标，以多方协同、价值链整合及增值、实现互利共赢为牵引，在组织、机制、人力资源、数字供应链、供应链绩效管理的支撑下，通过建立产业集群命运共同体、强化开放式技术创新联盟、打造柔性+协同供应平台等，推进国内、海外交通装备形成协作、共赢、协同的供应链生态圈，驱动供应链体系信息流、资金流、产品流整合畅通，实现供应成本、响应速度的系统优化，增强企业综合能力。

健全供应链架构保障体系

1. 组织保障

中车株机成立的采购与供应链管理委员会，是供应链管理重大事项的决策、协调和监管机构。委员会由公司总经理担任主任，公司供应链管理中心牵头，研发、项目、质量、工艺、客服等单位组成跨部门多职能团队。公司持续优化供应链管理职能定位、组织架构，将原采购中心升格为供应链管理中心，作为采购与供应链管理委员会的执行机构，组织、协调多方资源开展工作。

2. 机制保障

公司持续完善供应链全链条运行机制，规范各项业务操作。主要采用4级架构的制度支撑：第1级为国家法律法规、行业标准体系，第2级为集团级管理标准、供应链管理制度，第3级为公司级组织手册、质量手册、业务流程、规章制度、程序文件、管理规章，第4级为部门级实施细则。具体供应链制度包括供应商管理、采购需求、采购寻源、采购执行、质量、物流、内控风险廉洁合规等7个模块。

3. 人才保障

公司致力于打造职业化、专业化的具有全球视野和采购能力的供应链管理团队，作为充足的“内脑”资源。公司提出“懂技术、精商务、知合规、会管理、守底线”的采购工程师培养目标，设置多维度培养路线，通过标杆企业游学、外出调研、专业课程集训、供应商专项培训、挂职锻炼等方式培养员工，提升员工自身素质和能力水平。

4. 流程系统保障

公司部署4层架构数字化系统，面向不同对象打通供应链全流程数据流，实现数据驱动业务。总体上，供应链上下游共同打造需求协同、供应协同、物流协同、资金协同的数字化环境。公司数字供应链架构如图2所示。公司已搭建7大板块、36类图表的数据分析与监控平台，实现从采购申请到合同结算的全过程业务监控与数据分析。

5. 履职保障

基于SCOR模型 （Supply Chain Operations Reference model，供应链运作参考模型） ，公司设置三个层次的评价指标，包括整体供应链绩效、内部供应链相关部门绩效、供应商绩效等，持续改善供应链可靠性、稳定性、经济性等指标。

整体供应链绩效主要包括降本、合同履约率、产品故障率、库存周转率、集中采购率等。内部供应链相关部门绩效，通过“五维度”（KPI、GS、改善创新、执规、公司领导评价）的绩效体系，促进公司各部门协同，达成一致目标。供应商绩效评价包括质量、交期、年度审核、成本、创新贡献、可持续发展、服务及响应、法律和安全等要素，评价结果为供应商分类分级、关系管理提供支撑。

供应链架构落地路径

1. 协同发展，建立产业集群命运共同体

一是建设湖南株洲产业集群命运共同体。一方面，选择和培养联盟企业，创建一体化全产业链。公司重点选取主业突出、技术领先、管理先进、绩效优秀的企业，着重培养一批成长快、质量好、可塑性强的企业，构建产业联盟，推行联盟企业“大兵团作战”，从整车到部件、从市场开拓到项目执行，全面协同发展，逐步形成集产品研发、生产制造、营运维保、物流配套于一体的全产业链条。目前，公司已拉动30多个配套产业、400余家企业快速成长，本地配套率达70%以上，可提供全生命周期系统解决方案，产业集聚度在全国乃至全世界居于领先地位。另一方面，吸引优秀企业“入群”，持续壮大产业集群规模。在产业之间、地域之间构建起更深度的“生态圈”，集合更多、更大力量。比如，成功吸引乘客信息系统龙头企业在株洲成立全资子公司，实现了动态地图、显示屏、扬声器等主要部件的生产和组装，及乘客信息系统的试验和调试。

二是探索产业集群在海外的裂变模式。根据海外市场布局，建立本地化的供应链体系。依托海外基地，对于大型部件，公司联合供应链企业共同拓展海外市场，如在马来西亚、土耳其，组织国内空调、乘客信息系统、门系统、照明系统等供应商与当地企业合作，完善当地产业链。对于中、小部件，公司派驻临时项目团队，负责当地供应商的寻源开发、技术工艺提升、供应链合作等，带动当地电缆、橡胶、工业紧固件等一大批相关产业发展。迄今，公司在马来西亚、土耳其、墨西哥培育了160余家当地轨道交通装备配套企业，带动300余家产业链企业。

同时，瞄准国际优势资源，依托海外子公司、研发中心，建立欧洲集中采购平台。目前可以覆盖包括车轮、制动系统配件、高低压电器、信号系统等在内的30多类进口件的直接采购，与近340家主要供应商建立了合作伙伴关系，服务集团公司及湖南进出口公司、中国通号等客户。公司在打入全球轨道交通配件供应大本营的同时，也解决了多年来海外配件采购价格居高、交货不畅、质量问题处理不及时、信息不对称等问题，为公司全球战略的实现提供了强有力的支持。

2. 自主可控，强化开放式技术创新联盟

一是推进自主创新，突破难题技术。公司联合供应商构建技术创新联盟，实施供应商创新激励，推动科技成果转化和产业化。以轨道交通产业链链长建设为抓手，推动产业链供应链补链攻关。引导战略供应商加强关键核心部件的“进口替代技术”研究，避免产业“空心化”的不利影响。

二是统筹产业链资源，形成发展合力。如公司联合科研院校、战略合作供应商，组成“政、产、学、研、用”自主创新联合体，实施了国家重大技术装备攻关工程《系列化中国标准地铁列车研制及试验》，实现了关键系统自主化和技术升级，提升了产业链供应链韧性和安全水平。

三是打造国家级创新中心，形成集聚效应，实现了科研人才和设备的共享共建，形成了跨界融合、协同创新的局面。公司牵头，联合12家单位，组建国家先进轨道交通装备创新中心，面向先进轨道交通装备产业创新发展的重大需求，在绿色节能、高效牵引传动、互联互通等七大关键共性技术方面开展研制攻关，近两年已攻克20多项难题技术。

3. 系统整合，打造柔性+协同供应平台

公司拥有机车、地铁、动车、有轨电车、磁浮等多项产业，其中，机车介于ETO（Engineer-to-Order）和MTO（Make-to-Order）之间，其他多数为执行难度最大的ETO模式，该模式面临定制化和周期短的双重压力，公司致力于从以ETO为主导的运营模式，向MTO、ATO（Assemble-to-Order）模式转型。从供应链维度出发，部件也在按这一转型趋势发展。公司坚持供应链上下游系统整合，基于“品类”特性分析和研究，统筹考虑采购与客户、研发、供应商的协同，打造柔性+协同供应平台，确保即使在多元化产业的情况下，也能达到快速交付、可控成本、高质量的平衡。

基于上述目的，公司推行品类管理，强化产品的市场研究、采购特性分析、风险评估及防范措施等，促进ETO模式逐步减少，增加MTO和ATO模式，从而降低供应链管理难度。

一是与客户协同。公司有国铁、地方铁路、地铁公司、城际公司、海外等诸多客户，部分客户采用通用供应商平台即可锁定供应商，部分客户个性化要求多、契合度难。针对后者，尤其是系统集成件、工业设计产品，公司供应链会在与客户签订合同初期提前介入，引导客户选择供应商。

二是与研发协同。公司逐步创建从源头提升供应链效率的“四化”研发平台（“四化”即简统化、模块化、标准化、平台化），如图3所示，保证产品底层逻辑的一致性，强化工艺、制造、市场的一体化建设，增强企业内、外供应链系统的联动效率。通过对模块的合理划分，降低产品复杂度、设计变更幅度、生产制造变化度，提升供应商产品的可采购性、可制造性，使其既适应高效制造，又适应订单灵活派生。

三是与供应商协同。一方面基于品类，公司选择相应的采购策略。如系统集成件采取战略采购、早期介入研发、齐套性管理等策略，工业设计产品采取供应商联合研发、供应商帮扶培育等策略，机加工件采取本地化等策略，电气连接件采取品类整合、国产化、供应商整合等策略，标准件采取单一产品标准化、组合件模块化等策略，原材料采用集团集中采购策略。近两年实施连接器、紧固件、电缆等简统化工作，连接器种类减少91.7%，紧固件减少75%，电缆减少63.4%，两年时间实现成熟部件长采周期（3个月及以上）产品项数减少15%。同时，在采购策略的基础上细分成本策略，如新产品、新工艺、新材料，采用价值分析法与价值工程法，并实施早期供应商参与制；系统部件采取价格与成本分析、目标成本法等，签订框架协议；通用产品采取平台化采购策略；机械加工件根据产品加工工艺特性和复杂程度进行细分，提炼影响产品成本的关键要素，建立公式、模型，实施公式化定价等；进口件依托欧洲子公司、福斯罗公司，采用海外直采策略，近几年直采后平均降本率达14%。

另一方面打造协同的数字化环境。公司通过供应商门户及ERP系统，统筹管理从研发到供应商、从供应商到公司生产现场、再到客户运维现场的物料全过程，实现信息流、资金流、产品流的整合畅通。在协同研发与生产方面，通过门户直接向供应商传递供货明细、设计变更、供货计划等信息，实现了客户需求变更的快速响应。在资金协同方面，供应商在门户直接发起结算流程，实现业财一体化，提升供应链的整体资金利用率。在产品流方面，运用二维码平台等技术，实现供应商交货信息共享、原材料序列号信息可追踪，同时建立列车运营大数据平台，实现在段服务状态可视化。

（作者单位：中车株洲电力机车有限公司）